コラム

「改めて、対面営業に人的リソースを割いてみませんか？」最近、このような提案をさせていただく機会が増えています。以前より、中小企業の売上計画は必ずしも増加でなくとも構わないことは触れてきました。

大事なことは粗利の確保であって、価格設定と生産性に焦点をあてることで、人材確保が困難な中小会社の人的リソースに余裕をつくっていく、そんな考え方を基盤として確かに私も企業のお手伝いをしています。

• 重点取組事業の設定
• 価格の見直し（値上げ）
• 店舗・支店の統廃合
• 配送営業から直送への変更や配送頻度・ルート見直し
• 一部事業の撤退、及び人的な再配置

等が最近は多いのですが、偏り過ぎにも注意しなくてはなりません。

コロナ禍を経て「新しい生活様式」が浸透しつつある今日、「あまりコスト対効果が見合わない」と思われる営業活動を、できるだけ縮小・控えようとしている企業が非常に多くなりました。

基本的に企業活動における営業は対面が多かったものですが無理にお金と時間をかけて行かなくていい、それより利益は出ているのか？というわけです。

しかし、できるだけ少ないリソースで利益を向上させようとすると値上げにより離脱してしまった顧客の売上を補填する意味でも新たな顧客開拓はしなくてはならない、言い換えれば「似た売上で利益を改善するには、経常的に顧客の入替が必要」なわけですから、営業活動がいらなくなることはありません。

あくまで、大事なことは「どのような顧客に、何を営業するのか」の選択。それが、新しい生活様式を単純に盲信することで営業活動を過剰に閉じてしまってはいないでしょうか？

営業の効果、というものを測定するのはなかなか大変です。とはいえ、中堅企業以上が営業活動を以前程大きく行わないことを逆手にとって、あえて対面営業をかけるというのは一つの戦術ではあります。

実際、私がお手伝いしている企業では、昨年、日中関係悪化の影響で２割程の売上減少が発生したのですが、5年以上避けてきた営業活動を思い切って再開、全面的に対面営業をかけたところ減少分以上の受注に繋がりました。「やっぱり、互いに直接会って分かることもある」というのが営業部長のコメント。なるほど言葉としては何ら変わったものでもありませんが実感の度合いが段違いでした。

他がやらないことをやる、というのはランチェスターの弱者の戦略に通じるものがあるかもしれませんが、もちろん反社会的ではない範囲でSDGs等にも配慮しつつ、新しい生活様式は取り入れるべき場面では採用しつつ場面によっては外すこともまた中小企業には必要なことだと感じます。

むしろ、それでこそ自社のリソースを適切に重点配分できるのではないでしょうか。

例えば、社内の事務連絡だけの会議ならwebでいい、請求書発行や付け合せはDXの活用で省人化していい、等で手間や時間を浮かせていく、といったようなことですが、この辺自社の状況や事業内容に合わせて都度、再構築することが経営の腕の見せ所になるのでしょう。

世情に取り込まれ過ぎることで、差別化要因を失ってしまってはもったいない、と理解いただけると助かります。