コラム

金融検査マニュアルの廃止、事業性評価の導入、事業性ガイドラインの導入等といった形でコロナ禍前より今日に至るまで、中小企業の評価体型を変更し、本当に救済するべき企業を選別していこうという流れは強くなってきました。

実際、これらの新制度や改正された制度は、

単に銀行にとっての「融資の回収安全性」のみではない評価

画一的に偏りすぎない、企業の個別事情を勘案する

ことを重視しており、確かに実務上でも以前より企業をこれまでよりも理解しようとしてくれている、と感じることが増えました。

ありがたいことです、が（そうなっていない、と感じられる企業様の場合はどうしてなっていないのか、から原因を潰していく必要があります）だからこそ企業側にとって耳の痛いこともあります。

何しろ、「銀行都合ではない個別の事情を鑑みた適正評価」であれば、その評価が芳しくない場合には、言い訳しようのない真実のダメ出しになってしまいかねないのですから。

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今一番のポイントは、「コロナが明ければ売上・利益は回復する？本当に？」です。銀行から見れば、コロナ禍が落ち着けば少しずつでも融資の返済を始めてもらいたいし、前向きな資金需要には応えたい。

背景はそれぞれでしょうけれども銀行としては、将来的に融資を検討するにあたってはとても気になるところです。

企業側にとっても、売上・利益の回復度合いが自身の分岐点なのはもちろんですが今後のコロナや国際情勢他、不確定要因はとても多くそれが分かれば苦労しない、というのが正直なところ。

それでも、「最終的にはは蓋を開けないと分からないけれど、〇〇の要因があるから、新たなマイナス要因が突然生まれなければまずまず戦えると思います」と企業側が胸を張って言えるポイントはあるのです。

例えば

• 営業地域でシェア率は50％以上あり、原価増にあっても価格転嫁を依頼しやすい（売上と利益率の確保が可能である）
• 新規設備の導入による省人化効果があり、生産性が向上する（人手不足への対応をしつつ利益率を上げる）
• 総売上が増えなくとも、それは収益率の悪い取引を打ち切り、新たな取引との入れ替えを行うという意味（同じ売上でも利益率を向上させる）

と言った具合です。

大事なことは、

• 同じ事業でコロナ前売上は100％戻らないのが大半だけれど、戻るならなぜ戻せるのか、戻らないならば別の事業による売上を確保するのか、既存事業の利益率を改善するのか明示できるか
• 人材確保は今後とも続くが、その対応をどのように考えるのか
• 原価増、人件費増に対して利益を確保し続けられる対応なのか

「これらに対する答えなのか」ということです。大半の企業にとって今後の収益確保を阻害する要因に対してどのように立ち向かうのかなのです。

そして、この答えは銀行に対して必要といいますよりは、真に企業にとって必要なことです。

もはや「銀行対応」は独立したノウハウではありません。銀行に対してどのように説明するのか、というよりは会社自身の経営にとって必要なことを見つめてその内容を銀行にも伝えていく、という点はこの意味だけでならば一昔前よりも真っ当になっているのではないでしょうか。

今後の資金繰りを考えるには、事業のあり方から、ということなのでしょう。

先ほど中小企業への重要な質問として「コロナが明ければ売上・利益は回復する？本当に？」という点を挙げ、解説させていただきました。

人不足、原価高騰、新たな生活様式の波及、DX等によってこれから同じ事業の形で売上・利益が上がっていくわけではないことを銀行も気にしているわけです。もちろん、企業自身にとって大事なことです。

この点は「銀行対策」でも何でもなく、自社がどのようにして事業を継続していくのか、という根底の問題です。

少し関連する形で、「自社は大丈夫です」と説明するためのポイントに触れます。

銀行は、多くの企業に融資を行っているのですから同業他社の状況も知りえる立場ですが、支店はそれぞれ限られた地域のみでの営業活動を行っていることから同業他社の状況をまとめるのも限界があり結局のところ同業他社との比較をすることが現場ではなかなかできなかったのが実情です。

せっかく、銀行全体としては同業種の企業情報を大量に持っているのに、活かせていない？ということですね。

この課題への対応として「本部の部署では地域別の担当割当ではなく、業種別での割当」にする銀行が増えています。

地域性は支店でも見られるでしょうから、業種別では本部が銀行全体の情報をまとめ、担当の専門性を高めていく、ということで、確かに合理的なように思われます。

私がお手伝いしている企業様のメインバンクでもこのような組織改鋳があったのですが、その途端打合せにおいて「他の同業の融資先企業では…ですが、御社ではどのようにお考えですか？」という質問が激増しています。

同地域で同業種を営む企業同士の比較は外的環境は似やすいものですから内的な特徴の違いや優劣がはっきりしやすいのです。

気分のいいものとは言えないのですが、自社の状況や方針、改善成果を伝えるにあたっては同業の競合他社との比較、優位性（もしくは共存性）のアピールを含めていくことが銀行に対する説得力を持ち、大きな意味と価値を持つことになっていくのでしょう。

競合分析自体は、これまでも各種計画策定等にあたっても触れられてきたものですが、今後はより重要なものとして捉えていくものになります。是非ご留意下さい。

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