ご依頼を受けると同時に、民事再生法活用の第一歩として銀行借入の元金返済を0円にするアクションに入ったが、資金繰り計画を作成していく中で、銀行借入の返済を止めただけでは会社から資金流出が止まらないことが判明したため、リース・割賦の返済を当初支払の20%に減額し、当面の資金繰りを安定化させた。

資金繰りが悪化する多くの会社にありがちであるが、弊社も例外なく、財務管理が甘かった。試算表の作成は2ヶ月後、資金繰り実績表はあるものの不正確で信憑性のあるものではなく民事再生法を活用する以前に見直しをする必要があった。

そこで、まずは経理財務担当者がブラックボックス化していた業務を明確化し、誰もが携われる状態に改善。
その結果、月次及び日次で資金繰り実績と6ヵ月先までの資金繰り予定がみえてくる状態となった。

その後、スピード感を共有出来ず、情報共有も行えない旧来の税理士事務所を弊社が提携する税理士事務所へ変更し、同時に新たに経理業務のキーマンとなる人員を選定し教育を始めた。
その結果、従来の経理財務担当者が使えなかったパソコンでの業務が可能となり、業務が大幅に効率化され経理財務部の人員を減らすことが出来るまでに至った。
民事再生法は、事業を継続しながら再建を図ることができるため、ひとつずつ企業の問題を改善していくことにした。

民事再生法を活用するほど赤字になっている主な原因は、予想していた売上を上げられず固定費を賄えていないことに加えて、大量出店に伴って採用した各店長を教育しきれておらず、仕入と人員の管理が徹底出来ていなかったことにあった。

そこで、店舗の仕入と人員管理を各店長の裁量に任せていた体制から、本社主導で指示を出す体制へと変更し、代表者、幹部によるチェック機能が働くように改めた。
そして、資金繰りが安定した段階で、派遣に頼っていた体制から自社のパート・アルバイトを増加させて人件費を削減。また、ほぼ行っていなかった仕入業者の開拓も行い、旧来の業者と競合させて仕入代金の上昇を防止した。
また、これまで活用されてこなかったポスデータからの売れ行き調査を行い、各店の特性にあった営業戦略立案を行った。

これまでは、社長がひとりで会社を引っ張ってきたものの、年商が10億円に届くという辺りから資金繰りや内部体制作りに時間を取られ、本来の得意分野である商品開発が行えていなかった。

民事再生法で企業を立て直すだけではなく、組織と共に営業力を強化するため、ヘッドハンティングにより営業部長を外部より引き入れると共に、弊社が財務をサポートする体制へと改め、社長の力を営業と商品開発へ振り向かせ収益力のUPを図った。

7店舗あった赤字店舗のうち、当初から黒字回復が望めない出店の失敗店舗が3店あった。
これについては、即時撤退をしたかったものの、リース・割賦の残債が大きいことに加え、賃貸契約の都合から解約6ヵ月前に解約予告を行わないと高額の違約金が取られてしまうこと、現状回復費用も高額であることから、店舗売却先を探しつつ順次撤退する戦略を取った。

結果的に、1店舗は買い手が見つかったこともあり、撤退コストを最小限に抑えて撤退を行った。

前述の対策を打つ中で、収支は徐々に回復していったものの、これまでの借入金返済や、リース・割賦の支払いを元に戻すためには数年間の時間を要することが確実な状態であった。

そこで、スポンサーを付けて完全復活をするために再生スキームを検討。最終的に、民事再生法という法律を活用したスキームを策定した。
この手法の場合、新会社に採算店舗を譲渡する形で、不採算店舗と負債を抱えた旧会社は清算することになるものだった。民事再生法とは会社としてではなく、事業として再生させる手法である。
ただし、従業員、仕入先、金融機関などの利害関係者の利益が一定規模で保たれるが、社長は借入の保証を行っているため社会的な制裁を受けることが確実であった。社長にも民事再生法を活用するリスクを理解してもらった。
しかし、社長が所有していた不動産を防衛する手法と共に、新会社へ採算店舗を売却した後、その新会社において顧問に就任すること、仕入業務を行う子会社の代表者になることを条件として取付けた。民事再生法を活用した結果、社長も納得の上で再生スキームを実行することが出来た。