実際の事例集

在庫が資金を圧迫…売上は伸びているのに利益が出ない。
過剰在庫と資金繰りの悪化を抜本改善！

クラフト商品の卸売業を営む企業が、売上減少と資金繰り悪化に直面、
海外仕入れにおける先払いの負担、商品遅延、販売店の売上低迷による影響が大きく、経営が立ち行かない状況。

在庫が資金を圧迫…売上は伸びているのに利益が出ない。
過剰在庫と資金繰りの悪化を抜本改善！

老舗印刷会社、売上低迷で7年前からリスケジュールを実施
事業性評価で資金調達を可能にしリスケジュールから卒業。

利益管理が不十分であり、運営に必要な収益計画も策定されていなかったため、資金調達が困難な状態
経営者は「売上さえ増えれば解決する」と考えるが、根本的に経営戦略や利益管理の甘さが問題。

父の会社から引き継いだ負債や信用問題が露呈し、メイン銀行の融資停止による資金ショートの危機
資金繰り改善と経営改革を軸に、財務の正常化、コスト削減、営業戦略で事業再生を実現。

社長が全てを抱え込み続けた結果、利益管理が機能せず赤字経営に陥る。
5期連続の赤字と資金繰りの悪化で事業継続の危機に直面。

経営者意識に欠け、歳出を管理する体制もないため経営実績も分からない。
経営者であることを自覚させ、財務・実務の管理体制確立することでリスケを実現。

本業以外事業に大規模投資をするも失敗、本業の業績悪化もあわせて赤字決算に転落。
リースバックを利用することで、本社移転を回避し信用保護と月額の支出を減額を両立。

公共事業に依存する経営体質のため、経済環境の影響を受け低迷する業績。
厳密なコスト管理による財務状況の改善と、公共事業に頼らない経営体質を構築することで会社を事業再生。

売上の低迷と原材料費高騰による資金繰りの悪化。
業務の効率化やリスケにより支出を抑えることで、資金繰りも大きく改善。

設備投資費が嵩み年商8億円に対し、借入総額が6億円も。
資金繰りの可視化と経営改善計画書作成に取り組み、銀行と粘り強く交渉することでリスケを実現。
借入金の返済額も大幅に減額したことで資金繰りが安定化。

顧客が作業を内製化したことにより収益性が悪化、
ビジネスモデルの見直しと業務提携により定常的な売り上げを実現！

前社長の1億1400万円の貸付金が銀行から問題視され、新たな融資が信用保証協会の保証付きでしか受けられない状況。
売上の7割を1社の大口取引先に依存しており、この取引が停止すれば経営が大きく傾くリスクを抱える。

製造拠点の分散による固定費負担が経営を圧迫し、需要低迷で赤字転落。
資金繰りの改善と利益確保が急務。早急な経営改善が求められる。

売上不安定×コスト増で資金繰り悪化…
受注変動・投資失敗・赤字経営からの脱却！原価管理と戦略的受注で黒字転換を実現

飲食事業の赤字が経営全体を圧迫し、資金繰りの悪化と銀行対応の困難に直面、
黒字事業の利益を食い潰し、事業存続の危機に瀕していた。

受注単価の低迷とコスト管理の甘さで赤字が続く中、
事業承継の道も断たれた企業の経営再建策

売上が安定しているものの利益率が低く、資金繰りが厳しい状況。
過去の赤字補填のために借入を繰り返し、利益だけでは銀行返済を賄えない状況で、資金繰りが悪化。

売上は安定しているのに利益が残らず、銀行返済もままならない。
見積もりと原価管理の甘さが原因で、資金繰りが悪化。

売上はあるのに利益が出ない…安価な海外製品との競争に敗れ、資金繰りが悪化。
過剰在庫と安売り体質から脱却し、資金繰りを立て直したい！

市場低迷により売上・利益が減少。利益率の低い外注を利用せざるを得ない状況が続く。
結果、資金繰りが厳しくなり、毎年新たな借入を行わなければ事業を継続できない悪循環に陥る。

運送業界の受注単価が低下、ドライバー不足も重なり、売上・利益ともに減少。
銀行への説明も不十分で、新規融資や借り換えが難航。

経営審査ランクCに落ちたことで公共工事の売上が半減。
財務の不透明さからメイン銀行の支援得られず資金繰りが悪化。

海外投資と親族貸付が回収不能で債務超過となり、メインバンクからの新規融資が断られる。
資金繰りの改善や融資先の確保、経営改善のための具体策を求められた。

売上と利益が減少、資金繰りが逼迫。社長がほぼすべての業務を担う状態。
顧問税理士への不満や、相談相手がいない孤立した状況が重なり追い詰められる。

新規事業に失敗による大赤字！1.7億円の債務超過と滞納7,500万円の資金繰り難。
本業特化と新規事業撤退を軸に、利益体質を再構築するための戦略的経営改善！

6期連続で毎期1,000万円以上の赤字、債務超過は8,000万円から
精緻なコスト管理と競争力強化を通じて収益構造を改善し、持続可能な事業体制を構築！

高コスト体質からの脱却で慢性的な赤字経営を克服。
市場環境の変化に対応し、組織の意識改革と経費削減を徹底し2年で過去最高益を達成！

長年続く赤字補填による借入金の増加が経営を圧迫し、新規融資が不可能な状況。
価格改定（値上げ）を実施と営業体制の再構築、インセンティブ制度を導入し、売上を前年比2倍に伸ばす。

集客を外部に依存していたため業績が安定しない。
外部要因に影響されず安定した業績を実現するため、自社で集客が可能な体制を作ることで売上が倍増。

会社合併によるさらなる成長を目指したが、思うように売上が上がらず財務状況が悪化。
安易な会社合併が引き起こした問題を分析し、クライアントの利益を守るとともに事業再生も実現。

2日後に支払手形決済が迫っているが、資金繰りがひっ迫しているため支払が出来ない。
迅速なリスケ交渉と手形ジャンプ・手形分割交渉で、現金流出と不渡り防止。

組織の大幅改編、金融機関対策、外注発注方法の変更を実施。
また原価管理体制の大改編で１年目に21％、3年後に27％の原価率の低減を実現。

営業利益がマイナスな為、商品原価率・販売管理費に着目し再生活動を着手。

無理な出店による巨額赤字、撤退費用や違約金が発生。
粉飾決算を重ね新規融資が困難となり資金繰りが行き詰まる。

粉飾決算と別会社への転貸で銀行融資がストップ。
粉飾決算を開示し、営業を徹底し利益体質への転換を図る。

不正な会計処理で財務状況を偽るが、銀行からの借入も限界に。
粉飾決算を開示し、債権者と会社を再生するための協力体制を構築。

債務超過で事業展開の見通しが立たない状況。
資金繰りや経営改善のため、会社分割を活用して事業再生を図る。

前社長の負の遺産 貸付金1.38億円、消費税滞納3,400万円
銀行の同意を得ながら会社分割による負債の整理と事業再編。

長年の債務超過、追徴課税や銀行融資停止により企業存続が危機的状況。
自助努力では解決できず、株式譲渡と再生ファンドの活用で債務を圧縮。

過去に行ったM&Aの失敗により10億円もの借入金を抱え、財務面で深刻な問題。
年間4500万円もの元金返済負担が会社の資金繰りを圧迫し、再生支援協議会への相談も断られる。

売上激減と借入金利の負担が重く経常利益が赤字で深刻な債務超過。
リスケ更新を繰り返すのみで、再建の兆しが見えない状況。

店舗を拡大し売上が向上するも損益は赤字化。
企業戦略の見直しと社内体制の再構築、民事再生法を活用することで事業として再生することを達成。

赤字1,500万円ながらも、4,500万円での株式譲渡に成功した製造業のスモールM&A。

後継者不在と高齢化が進む中、円滑な株主調整と経営に携わった株主への配慮が求められた建設会社。

業績不振の企業であっても業種、業態、タイミングによっては、一般M&Aで成約することができるという好例。

売り手様が再生過程にあり、再生の一環として事業を売却したいという典型的な事例。