財務デュー・デリジェンスを実施し、収益構造構築が期待出来ること、負債を整理出来れば膨張した企業体質のスリム化が実現でき、厳しい競争社会にあって生き残る事業再構築が可能だと判断した。

収益構造を把握したうえで、不動産保護及び融資を考慮した経営改善計画書(五カ年計画)立案した。

本社事務所兼作業所である対象不動産を保護するため、リースバック活用を前提に不動産調査を実施した。

本調査において、当該物件が 該当不動産評価が一定以上であり、リースバック対応が可能であったこと、 未使用の土地が50坪あるものの、活用するだけの資金力が不足して融資が必要だということが分かった。

手元資金が月商の1ヶ月にも満たない状況であり、リスケ等断行するとニューマネーの確保が難しい状況になるため、新たなる資金融資を模索するが決算内容より取引金融機関からの資金融資には限界値であった。

そのため、売掛金担保債権に着眼、提携先のノンバンクより100百万円の融資を得ることが出来た。それによって、当面の資金繰りにも弾みがつき、改革に一層拍車が掛かった。

各金融機関と大幅なリスケ交渉を実施するとともに当面の資金繰り、特に手形決済等を考慮に入れ、売掛金担保融資1億円を提携金融機関にて資金融資を図る。

また、対象不動産である本社ビルをリースバックすることによって万一の事態が発生しても事業存続可能手段の一環とするため、関係不動産会社に売却を図った。

不動産のリースバックによって、これまでの銀行返済に比べ大幅に低いリース料となり資金繰り改善効果があった。また、数百万の移転費用が不要になり、会社の社会的信用も守ることが出来た。

未使用の土地を倉庫として建設することによって、現在利用している倉庫代を圧縮する事が見込まれることもあり、時間的経過を見たうえで建設資金もリースバック業者が融資することで段取りが組めた。
これら不動産を買い戻す為に、将来有望な事業部を切り離し、新会社で行う道筋をつけることが出来た。

後継者の長男を取締役から外して、別会社新設とともに海外事業部門の一部を引き受けさせ、代表に就任させるとともに既往取引金融機関以外のところに口座を開設させ、実績を作る。

そうこうしているところで1年が経ち、決算書が出来たころ、口座を設けている銀行から短期資金として10百万円の資金融資が出来るようになった。そのためには確実に当期利益を出すことが重要である。

社長は創業者で半世紀を無我夢中で商売を拡張し続けて来たものの財務内容の劣化により、金融機関との関係が円滑に行かない状況の中で、最悪な事態も頭を過ったところで、後継者である長男が弊社を知り、経営改善に着手。
社長自身はなかなか頭の切り替えが出来ず、未だに銀行を頼りにしている傾向がみられたものの後継者と私が改善が進むに連れ、金融機関に対する考え方も変わり、「借りなくても出来る経営」を考えるようになる。不動産に関する不安要素もなくなり、融資に関する問題も解決された。
あの時、弊社との出会いが無かったら今の会社は無かったでしょうと、ポツリと社長、それよりも後継者の機敏な行動と決断が社長を本気にさせたとも言える。