コラム

3月決算の会社を中心に、決算書を銀行に提出し、報告する時期ですが存分にアピールができていらっしゃいますか？

 

あくまで大事なことは「実質の、本業の営業利益の改善」です。

 

決算書の表面上の数値だけでは表現できない部分があったなら、是非そこは注釈資料を作成して、過小評価されない対応をしましょう！

 

特に

・過年度に仕入れた在庫等の処理
・役員退職金などの一過性の人件費
・訴訟費用などの特殊なコスト

 

は、実質で「特別損失」として評価が得られるようにアピールしましょう。

 

本当は改善できているのに、評価してもらえないというのはあまりにももったいないのです。

 

計画達成できている企業は、2割～3割に満たない？

 

2009年末、金融円滑化法が施行されて以降、銀行が中小企業に経営（改善）計画の策定を要請することが増えました。特に返済条件緩和（リスケジュール）を行う場合には計画策定を求められることになりますから少なくみても数十万社は計画の作成をしていることになります。

 

となれば、企業によっては計画策定後10年という節目も見えてくる時期になります。

 

2010年以前に計画を策定した企業については、そろそろ経営改善・再生の出口が見えてくるかどうか、そんなタイミングにさしかかるはず、なのですが…

 

銀行の方ともお話をさせていただいていると、「達成できている企業は、非常に少ないもので…」と本音を伺うことが多いのです。

 

コンサルタントとしての立場でも、正直なところ同感です。
間違っても良いことではありませんが、銀行の見解も私共の見解も、計画が一定の達成度合いを示している企業は最大でも2割台、下手をすると2割に満たないといったあたり。

 

計画は、必ずしもその通りにはなりません。それは仕方のないことです。しかし、見直しを繰り返していくことで精度を徐々に上げて再生へのシナリオを現実化していくことに意味があります。しかし、現実がそうなっていないのは、計画自体の問題から目を離すことができません。

 

元の計画自体に無理がある

 

経営改善計画は、昔のものほど財務基準が厳しいもので特に債務償還年数（借入／（当期利益＋減価償却費））年については10年であることが過剰に求められた結果

 

債務償還年数が10年で収まるように、利益が決まる
⇒その利益を達成するために、利益率を逆算して売上が決まる

 

という考え方で数値が決まっていることが大半です。
また、長期的に利益目標を達成するため、売上は毎年1割～3割増加していく設定になっていることで時間とともに、達成のハードルは上がっていきます。

 

その場では、「リスケジュールの稟議を通すために」現実的に可能な数値ではなく、理論上の数字をはめ込んでしまった計画は後から経営者や会社を苦しめます。

 

「いや、この計画は社長自身が承認している数値ですよ？」と銀行から指摘されても、裏で数字の指示をしてきたのは銀行（や専門家）だった…そんな経緯を抱えた経営者からの相談は、ここ数年増えるばかりです。

 

中には、自社でつくった計画よりも、専門家（コンサルタント）や銀行自身が作成した計画書が、ひどいものであることも…！

 

現実性を持たない計画に、振り回されてはもったいないのです。

 

再計画は、やっていい

 

実際のところ、一度計画をつくったからといって、絶対にその計画を変更できないということはありません。

 

当初計画をつくった時点と比べて状況が変わった、予期できなかった事情が発生したなどの理由があれば再計画はできますし、私の知る会社でも

 

「3年前の当初計画は未熟な思想でつくってしまったため、もう一度しっかりつくりたい」

 

というシンプルな主張から再計画を行ったところはあります。

銀行の求める財務基準は、達成しているに越したことはありません、ができない数値目標を設定してしまっては元も子もありません。

 

以前に比べれば、財務基準も緩和・変更されています。どうせつくるなら、自社にとっても現実的な計画を！

 

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