中小企業が部門別損益を出すときのコツ

会社の黒字を伸ばそうとしたり、赤字の原因を突き止めようとすれば部門別や商品別等で損益を計測するのは一般的なことです。そして、せっかく作成したものであれば、それが経営改善や再生に役に立つものであってほしいところ。

しかし、実際に作ってみるとなんだか実態と合っていない気がして、活かすことができず、そうこうしているうちに作ることがおっくうになって結局やめてしまった…そんな話をよく聞きます。

部門別で損益をつくることは、会社の優れているところ、改善しなくてはいけないところを知るという意味で本来欠かせないものですが、できるだけ簡易に、それでいて実態に合っており役に立つように作成するコツをお伝えしたいと思います。

売上は現金主義で計上する

売上を発生主義で行い、それで管理をしようとすると、どうしても在庫が増える結果になり、表面上の利益が実態と離れる一方となりがちです。

そもそも、会社の経営の安定は仕事に対する入金があってこそ果たされるのですから、部門別の損益は実際の入金額で測定した方が実態に近いものとなります。

一方、支払は発生主義で構いません。いつかは支払しなくてはいけないのですから、早めに上げてしまいましょう。売上が現金主義であるのに対し、支払は発生主義、ということに違和感を覚えるかもしれませんが、経営という視点からすると、

ということで、仕入支払の方が「自分がやるもの」つまり、「自分で管理できるもの」というところに違いがあります。

これに対し、売上の入金は「相手次第」という性質がありますから、「自分で管理できる」支払よりも、より安全に、確実な手法（現金になってから計上）をとるべきなのは理解いただけると思います。

共通経費の配布ルールは、主に

がよく使用されますが、特に理由がなければ人数に比例して按分することをお勧めしています。

特に、売上や利益の金額に対して按分をしようとすると、「数字を伸ばした部署程、経費負担をしなくてはならない」ということが起こり、成果を上げた者が報われないことになりがちだからです。

また共通配布経費というのは、その大半が本部・管理部門にかかる固定コストですが、できるものは部門別に実額で切り分け、按分計算を行う部分は少ない方がよいでしょう。

ここは、かける手間とのバランスの問題でもあります。手間をかけ過ぎると継続が難しくなりますので、金額の大きいものから優先して考えるとよいでしょう。

大事なことは、あくまで毎月継続的に作成するということです。まずはできる範囲で作成してみると、わかっていると思っていたことからも別の切り口が見えてくることでしょう。

今野洋之
1998年さくら銀行（現三井住友銀行）入行。6年間で一般的な融資から市場取引、デリバティブ等広範な金融商品を多数取扱う。その後、企業側での財務経理責任者としてM&Aを実施、フリーとしての活動を経て2008年に当社入社。相談・面談件数は全国で1100件以上、メルマガや雑誌等の記事執筆からメディアからの取材対応も多数。一般的な金融取引の見直し、借入の無保証化、銀行取引の見直しによるコスト削減を一企業で年間8百万円以上達成。粉飾開示と同時の返済条件変更依頼、条件変更中の新規融資実行も多数実施し、変則的な条件変更（一部金融機関のみの条件変更）の実行や、事業譲渡による再生資金の調達、事業を整理する企業の上記を全て、法制度・コンプライアンスの抵触なしに履行。