「利益」と「儲け」は違うのか？
あなたは「利益」と「儲け」の違いを認識されていますか？
「『儲け』とは何ですか」とお聞きすると、ある程度の知識のある方なら「試算表や損益計算書において、売上－費用で算出されるのが『利益』」だと答えられる方が多いですが、「儲け」の考え方では、「利益」は「儲け」を算出するための一要素として使われるだけです
では「儲け」はどの様に算出するのでしょうか？計算式であらわすと
儲け＝回収－投資
となり、単純にいってしまえば、「（現金を）いくら使って、いくら回収できたか？」ということになり、とてもシンプルなものです
損益計画のみの経営計画の落とし穴
あなたの会社の経営計画は、損益計画のみですか？利益はほぼ達成できたのに、お金が増えていない。逆に、減っていることがある。こんな疑問を感じたことはないでしょうか？
また、金融円滑化法が施行されて、金融機関へ返済条件の変更を申し込む際、経営改善計画書を提出することが多くなっていますが、返済条件変更を依頼する側も依頼される側も、損益計画のみで返済条件を決定する、というのを、私が企業からご相談を受けていると、よく見かけることがあります。
売上・利益に重点を置いているから、経営者の意識が売上・利益重視に傾いてしまい、儲けることへの意識が希薄になっていると感じています。
売上利益重視の一例を出しますと
前期で
年間固定費 5,000万円（償却なしと仮定）、 変動費率 60％ （売上原価が全て変動費、それ以外全て固定費とします） 売上高 12,500万円（損益分岐点ギリギリ）、 売上債権回転日数 （30日） 在庫回転日数 （30日） 仕入債務回転日数 （40日）
という企業があるとします。
※損益分岐点売上高＝固定費÷（１－変動費率）
この企業が今期、売上高利益率５％を目標として、固定費・変動費率は変わらず、売上のみで達成しようとした場合、
14,285万円の売上が必要となります
※目標売上高＝固定費÷（１－（目標変動費率＋目標利益率））
仮にこの計画を達成できた場合、売上・利益としては
売上高 14,285万円 変動費 8,571万円 固定費 5,000万円 利益 714万円（売上高利益率５％）
となり、目標を達成できて、良い結果が出たとも言えますが、
・営業マンが売上を重視するあまり、取引先の言いなりになり、 平均回収サイトが10日伸び、売上債権残高が多くなってしまった。 （売上債権回転日数 30日 売上債権1,027万円 ↓ 売上債権回転日数 40日 売上債権1,565万円） ・売上を増やすために取扱品目を大量に増やしたことで在庫が 膨れ上がり、入庫から売れるまでの平均日数が10日伸び、在庫高が 多くなってしまった。 （在庫回転日数30日 在庫616万円 ↓ 在庫回転日数40日 在庫939万円） ・取扱品目を増やすために仕入取引業者を拡大させた結果、平均支払サイト が５日縮まってしまった。 （仕入債務回転日数40日 仕入債務822万円 ↓ 仕入債務回転日数35日 仕入債務822万円） 売上・利益を重視する上で、上記３点が結果として出た場合、会計の 「発生主義の原則」による損益においては、全く影響はでませんが、 「儲け」の視点から見た時に、 売上債権投資増 538万円 在庫投資増 323万円 仕入債務増 0円 合計投資増 861万円
となり、一方で損益計算上の利益をそのまま現金回収額と見た場合、
714万円（回収）－861万円（投資）＝△147万円（儲け）
となり、この企業は、事業を拡大し利益は出ているのに、お金が減ってしまう（儲かっていない）状態に陥っています。
よって、経営計画は貸借・損益だけで作るのから一歩進めて、投資・回収の視点からも、計画を作成すると、とても良い経営計画になることでしょう。
儲けてこそ事業は続けることができる
勘定あって銭足らずの一例をご紹介しましたが、あなたの会社はいかがでしょうか？
売上・利益が必要ない、などと言っているのではありません。利益は成果のバロメーターであり、企業としては必要なものです。ただ、その全てにおいて、「儲け」の視点も合わせて、経営活動に取り組んでいただきたいのです。
今回ご紹介した３つの回転日数の指標は、いかに効率良く投資したものを回収しているか、判断できる指標のひとつです。
企業はボランティアで事業活動を行っているのではありません。儲けなければ、事業を存続させ成長させることはできないのです。
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